Ineffizienz der Arbeit und
die Parkinsonschen Gesetze  

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Im Jahr 1955 veröffentlichte der britische Historiker und Soziologe Cyril Northcote Parkinson in der Zeitschrift The Economist eine Reihe von Beobachtungen, die als die Parkinsonschen Gesetze bekannt wurden. Diese formulierten Gesetze beschreiben auf prägnante Weise die Ineffizienzen und Entscheidungsprobleme, die in Bürokratien und Organisationen auftreten können. Auch 70 Jahre später sind diese Erkenntnisse aktueller denn je, insbesondere angesichts der Herausforderungen, die durch die zunehmende Anzahl virtueller Meetings und deren Teilnehmerzahl entstehen und den neuen potentiellen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz. Die Parkinsonschen Gesetze erinnern uns daran, wie wichtig es ist, bewusst gegen diese natürlichen Tendenzen anzukämpfen und Effizienz in unseren Arbeitsabläufen zu fördern.    

Viele Innovationen führen nicht zu den Produktivitätsvorteile, die sie eigentlich bieten sollten. Dies ist auch beim vermehrten Einsatz der künstlichen Intelligenz so zu erwarten. Ein Grund ist, dass wenn mehr geht - ob notwendig oder nicht - auch mehr gemacht wird. Frei nach dem Motto: Ich mache es, weil ich es machen kann und nicht, weil es benötigt wird. Nur so ist die eMail und Meeting-Flut zu erklären. Oft nimmt hierdurch die Komplexität in einem höheren Maße zu als die Innovationen Produktivitätsvorteile schaffen. Ein erhöhter Arbeitsaufwand - trotz Innovation - ist die Folge.

Parkinson’s Gesetz

Parkinson hat in seinem satirischen Aufsatz auf das Ausdehnen der Arbeit ohne Produktivitätsgewinn aufmerksam gemacht. Wenngleich der ursprüngliche Artikel eher auf Vorgesetzte ausgerichtet ist, die durch mehr Mitarbeiter auch mehr Bedeutung haben wollten, gilt das Parkinson Gesetz leicht abgewandelt bist heute.

Das bekannteste Parkinsonsche Gesetz lautet:

Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.

Diese Beobachtung erklärt, warum Aufgaben oft länger dauern, als sie tatsächlich müssten. Es liegt daran, dass Menschen dazu neigen, die verfügbare Zeit vollständig auszunutzen, anstatt die Aufgabe so schnell wie möglich abzuschließen.

Ein weiteres wichtiges Parkinsonsches Gesetz ist das der Trivialität, auch bekannt als "’Bike-Shed-Effekt"’:

Zeit, die auf einen Agendapunkt verwendet wird, steht in umgekehrtem Verhältnis zu den Kosten.

Menschen verwenden oft unverhältnismäßig viel Zeit auf triviale Dinge, die sie verstehen und weniger Zeit auf komplexe Themen, die sie weniger verstehen.

Mögliche Maßnahmen

Durch virtuelle Meetings gibt es keine physikalische Grenzen der Teilnehmerzahl, die früher durch begrenzte Besprechungsräume und -plätze gegeben war. Aus diesem Grund ist besonders wichtig, Meetings effizient zu gestalten. Eine klare Agenda mit spezifischen Themen und Zielen sollte erstellt und die Teilnehmerzahl auf das notwendige Minimum beschränkt werden. Hier sind die Vorgesetzten gefordert, die einem "’Ich will auch dabei sein"’ entgegenwirken. Diskussionen sollten durch Zeitlimits strukturiert werden. Einem "’Bike-Shed-Effekt"’ sollte klar entgegen gewirkt werden ("’Ist jetzt nicht wichtig"’). Am Ende jeden Meetings sollten klare Aktionspunkte und Verantwortlichkeiten definiert werden. Dies hilft, die Meetings kurz und zielgerichtet zu halten und Entscheidungsunfähigkeit zu vermeiden.

Effizienz in der täglichen Arbeit muss gefördert werden. Aufgaben sollten an die am besten geeigneten Personen delegiert und Arbeitsprozesse regelmäßig überprüft werden, um Möglichkeiten zur Verbesserung und Effizienzsteigerung zu identifizieren. Der Vorgesetzte sollte die Arbeitsabläufe und -aufwände genau kennen und gegebenenfalls sinnvoll priorisieren. Führung sollte sich nicht auf reine Personalangelegenheiten oder "’Klassensprecher"’-Funktion beschränken.

Ein oft übersehener Aspekt ist die Bedeutung des Fachwissens der Entscheidungsträger. Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, sollten Vorgesetzte die Arbeitsabläufe und die tatsächlichen Anforderungen ihrer Teams gut kennen. Dies hilft, die Aussagen der Mitarbeiter besser zu beurteilen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Regelmäßiger Austausch mit dem Team und ein eigenes fundiertes Fachwissen sind unerlässlich, um die Effizienz zu steigern und Ressourcen optimal zu nutzen. Bevor neue Mitarbeiter eingestellt werden, sollte genau geprüft werden, ob diese wirklich benötigt werden oder ob es andere Möglichkeiten gibt, die Effizienz zu steigern, z.B. durch bessere Arbeitsorganisation, Priorisierung oder den Einsatz von Technologie.

Der Ursprungsartikel von Parkinson zeigt schon vor 70 Jahren auf, dass der Umfang und die Art der anfallenden Arbeit von Entscheidungsträgern verstanden werden muss. Meist sind die Arbeitsabläufe so komplex strukturiert, dass der Mitarbeiter selbst seine eigene Funktion im Prozess nicht eindeutig zuordnen kann oder versteht. Die künstliche Intelligenz bietet die Möglichkeit, Arbeitsabläufe zu übernehmen. Grundlage hierfür sind jedoch Prozesse, die einfach zu beschreiben sind. Daher sollte eine Komplexitätsreduzierung der Prozesse oberste Priorität haben. Ansonsten besteht die Gefahr, durch Einsatz von KI die Komplexität weiter zu erhöhen und keinerlei Produktivitätsgewinne zu erzielen. Visionen von Führungskräften sind wichtig, allerdings sollte hier das zweite Parkinson-Gesetz "’Bike-Shed-Effekt"’ im Auge behalten werden: Zeit sollte priorisiert auf die Vereinfachung und Effizienzsteigerung der Arbeitsprozesse verwendet werden.

Fazit

Die Parkinsonschen Gesetze sind auch 70 Jahre nach ihrer Veröffentlichung noch von großer Relevanz. Sie zeigen, wie wichtig es ist, gegen die natürlichen Tendenzen zur Ineffizienz anzukämpfen und bewusst Strategien zur Effizienzsteigerung zu implementieren. Insbesondere in einer Zeit, in der virtuelle Meetings und komplexe Arbeitsumgebungen zur Norm geworden sind und KI schier unbegrenzte Möglichkeiten versprechen, ist es entscheidend, diese Gesetze zu berücksichtigen und aktiv Maßnahmen zu ergreifen, um Entscheidungsprozesse und Arbeitsabläufe zu optimieren. Fachlich versierte Führungskräfte sind der entscheidende Schlüssel dazu.